Pelnrušķīte - labs darbinieks???

Iedomāsimies ģimenes uzņēmumu “Cinderella & Family”. Formāli uzņēmuma īpašnieks ir Tēvs. Taču faktiskā vara pāriet Pamātes rokās. Viņas abas meitas kļūst par privileģētām “vadības komandas loceklēm”, kuru amatu apraksti nav zināmi, toties statuss ir ļoti skaidrs. Savukārt, Pelnrušķīte ir cilvēks, kura amata nosaukumu neviens īsti nezina, jo viņa dara visu.

No malas problēma šķiet vienkārša: slikta vadītāja slikti izturas pret labu darbinieci. Bet sistēmiski tas ir par seklu. Šeit ir daudz interesantāka konstrukcija.

Pelnrušķīte — “mūsu visuzticamākais cilvēks”. Viņa ir: ārkārtīgi atbildīga; strādīga; lojāla; pacietīga; kompetenta; gatava palīdzēt; spējīga izturēt milzīgu darba apjomu. Viņai ir fantastisks neformālais tīkls. Kad jāsašķiro lēcas, pietiek sasaukt putnus, un darbs tiek izdarīts pat ātrāk par prasīto. Kolēģi viņu dievinātu un teiktu: “Ja vajag, lai kaut kas tiešām notiek — ej pie Pelnrušķītes.”

Un tieši tur sākas problēma. Viņas galvenā kļūda ir pāratbildība.

• Darbinieks neizdarīja? Pelnrušķīte vakarā pabeigs.

• Kolēģis nokavēja termiņu? Pelnrušķīte piesegs.

• Procesā ir caurums? Pelnrušķīte kļūs par procesu.

Pamāte rada neiespējamu uzdevumu → Pelnrušķīte neapstrīd uzdevuma jēgu → mobilizē papildu resursus → izdara. Un pēc pieciem gadiem organizācija paziņos: “Bez viņas viss sabruks.” Patiesībā tas nav kompliments. Tas ir sistēmas diagnostikas signāls.

Aklā zona - Pelnrušķītes labestība kļūst par sistēmas uzturēšanas mehānismu. Viņa ne tikai cieš no sistēmas, bet pati palīdz tai funkcionēt. Ja viens cilvēks vienmēr izglābj situāciju, sistēmai nav jāiemācās strādāt citādi.

Un te parādās viens no spēcīgākajiem pasakas paradoksiem: Jo kompetentāka kļūst Pelnrušķīte, jo mazāk sistēmai nepieciešams mainīties.

Pamāte — ļoti efektīva vadītāja, tikai sistēmai postoša. Pamāte patiesībā ir diezgan kompetenta. Viņa kontrolē pieeju resursiem un iespējām. Viņai ir spēja ļoti precīzi organizēt sistēmu savu interešu labā. Viņa: ātri pieņem lēmumus; skaidri zina, ko vēlas; perfekti kontrolē resursus; prot sadalīt darbu; aizstāv “savējos”; prot izmantot cilvēku stiprās puses. Viņas vadības princips ir: “No katra ņemam tik daudz, cik viņš ļauj no sevis paņemt.”

Un sistēma ļoti ātri iemācās:

• Pelnrušķīte izdara → dodam Pelnrušķītei.

• Meitas neizdara → nedodam meitām.

• Pelnrušķīte izdara arī to → lieliski, dodam vēl.

Te parādās perfekta organizāciju cilpa: kompetence → vairāk darba → vēl lielāka kompetence → vēl vairāk darba. Savukārt otrā pusē: nekompetence → mazāk prasību → mazāk iespēju mācīties → vēl mazāka kompetence.

Pamāte, ir organizatoriski vissvarīgākais tēls, jo Pamātes uzvedība ir redzama, bet Tēva bezdarbība — daudz mazāk. Viņš dzīvo tajā pašā sistēmā. Viņš brauc uz tirgu, atnes dāvanas visām trim meitenēm. Vēlāk, kad Princis meklē noslēpumaino sievieti, tēvam pat ienāk prātā doma: “Varbūt tā varētu būt Pelnrušķīte?”

Viņš nekur neiejaucas. Tas ir ļoti reāls organizācijas modelis: formāli atbildīgais vadītājs, kurš faktiski ir atteicies no savas vadības funkcijas. Viņš var būt labs cilvēks, bet tas nepadara viņu par labu vadītāju. Tēva aklā zona  “Es nevienam neko sliktu nedaru.” Bet vadītāja atbildība nav tikai: ko es daru? Tā ir arī: ko es pieļauju sistēmā, kurā man ir vara?

Pamātes meitas — privileģētā iekšējā grupa. Kā viņas tādas kļuva? Ja katru reizi, kad cilvēkam kaut kas nesanāk, vadītājs darbu atdod kompetentākajam, mēs ļoti ātri iegūstam divas darbinieku grupas: pārslogotos kompetentos un  atslogotos nekompetentos.

Pamātes meitas lieliski ilustrē iemācīto bezatbildību. Kāpēc censties? Ja būs grūti, mamma atrisinās. Ja kļūdīšos, Pelnrušķīte pārtaisīs. Ja rezultāts būs slikts, atradīsim vainīgo.

Un pēc dažiem gadiem abas pašas var pilnīgi godīgi uzskatīt: “Pelnrušķīte vienkārši ir tāds cilvēks. Viņai patīk visu kontrolēt.”

Viņu lielākais resurss nav kompetence, bet gan pieeja varai. Viņas saņem kleitas, rotas, statusu, iespēju doties uz pili un Pelnrušķītes apkalpošanu. Organizācijā tās būtu darbinieces, par kurām visi saka: “Nu jā... viņa ir ļoti tuva valdei.” Tas ļoti ātri rada divas organizācijas: formālo organizāciju, kur visi it kā ir vienādi un attiecību organizāciju, kur visi lieliski zina, kurš patiesībā drīkst ko. Ilgtermiņa sekas ir ļoti nepatīkamas: kompetence zaudē vērtību, bet tuvums varai iegūst vērtību. Cilvēki sāk investēt nevis darba kvalitātē, bet politiskajā kapitālā.

Un tad organizācija nolīgst feju. Krustmāte Feja Consulting. Notiek 360° novērtēšana. Vadītāju koučings. Komandas darbnīca. Pelnrušķītei uztaisa individuālo attīstības plānu. Un feja dara to, ko organizācijas reizēm ļoti mīl: sistēmisku problēmu mēģina atrisināt, attīstot vienu cilvēku.

Viņa palīdz Pelnrušķītei:

• kļūt pārliecinātākai;

• iemācīties pateikt “nē”;

• labāk prezentēt sevi;

• attīstīt līderības kompetences.

Pelnrušķīte aizbrauc uz Leadership Summit. Bet atgriežoties viss ir atkal vecajās sliedēs. Kāpēc? Jo sistēma nav mainījusies. Tēvs joprojām nevada. Pamāte joprojām kontrolē resursus. Meitas joprojām nav atbildīgas par rezultātu. Pelnrušķīte joprojām kompensē sistēmas trūkumus. Un tad organizācija izdara secinājumu: “Mācības īsti nenostrādāja.”

Bet, ja Krustmāte feja būtu ar sistēmisko domāšanu, tad viņa apsēstos vadības komandā un pajautātu: “Kāpēc Pelnrušķītei vispār vajag karieti?”

Un pēc tam: “Kurš par ko šeit atbild?” “Kam ir pilnvaras?” “Kurš pieņem lēmumus?” “Kāpēc viens cilvēks dara četru cilvēku darbu?” “Kas notiktu, ja Pelnrušķīte vienu nedēļu neko nepiesegtu?”

“Ko šajā sistēmā uztur tēva bezdarbība?” “Ko pamāte iegūst no pašreizējās sistēmas?”

“Ko meitas zaudētu, ja viņām tiešām būtu jāuzņemas atbildība?”

“Un ko pati Pelnrušķīte iegūst no tā, ka ir neaizstājama?” Pēdējais jautājums būtu īpaši neērts. Jo tad Pelnrušķīte vairs nav tikai sistēmas upuris. Viņa ir arī viena no sistēmas uzturētājām.

Princis — konkurējošā uzņēmuma vadītājs. Princis ierauga cilvēku, kura pašreizējā organizācija nav spējusi atpazīt. Viņš faktiski saka: “Šo cilvēku es gribu.” Un beigās Pelnrušķīte aiziet.

Organizācijas bieži saka: “Mēs nezinājām, ka viņa ir neapmierināta.” Protams. Viņa taču visu darīja un nežēlojās. Tieši tas ir bīstamais signāls. Dažkārt vērtīgākie cilvēki pirms aiziešanas nerada problēmas. Viņi tās atrisina un aiziet, jo vairāk nespēj.

Ietekmes pasākumi, kas var mainīt situāciju

• Zema ietekme - Labbūtības seminārs Pelnrušķītei. Time management apmācības. Komandas saliedēšanas pasākums. Jauns KPI. 

• Vidēja ietekme - Definēt amata pienākumus. Vienoties par darba slodzi. Noteikt vienādus atlases un attīstības kritērijus. Ieviest skaidru eskalācijas mehānismu.

• Augsta ietekme - Atjaunot formālās un faktiskās varas sakritību. Tēvam jāieņem sava īpašnieka/vadītāja vieta. Jālikvidē privilēģiju sistēma. Jāmaina mehānisms, kurā kompetence tiek atalgota ar vēl lielāku slodzi.

Jāatjauno robeža: Atbildīgs darbinieks nav atbildīgs par visu, ko organizācija nespēj sakārtot.

Tas jau ir dziļāka līmeņa jautājums: nevis optimizēt elementus, bet mainīt noteikumus, informācijas plūsmu, varas struktūru un sistēmas loģiku.

Ko Pelnrušķīte māca vadītājam?

1. Pāratbildīgs cilvēks var būt nevis organizācijas risinājums, bet viens no mehānismiem, kas ļauj problēmai turpināties.

2. Vadītāja bezdarbība arī ir vadības lēmums. Sistēma mācās ne tikai no tā, ko vadītājs pieprasa, bet arī no tā, ko viņš pieļauj.

3. Ja noteikumi tiek mainīti pēc tam, kad cilvēks tos izpildījis, cilvēki pārstāj uzticēties sistēmai un sāk orientēties uz attiecībām un varu.

4. Neaizstājamie cilvēki bieži ir sistēmisks brīdinājuma signāls, nevis tikai vērtīgs resurss.

5. Organizācijas dažreiz zaudē labākos cilvēkus nevis tāpēc, ka konkurents piedāvāja kaut ko fantastisku, bet tāpēc, ka konkurents vienkārši viņus ieraudzīja.

Pasaka nav tikai par sliktu pamāti un nabaga Pelnrušķīti. Organizāciju valodā tā ir par sistēmu, kura var ilgstoši būt disfunkcionāla tieši tāpēc, ka tajā ir viens ārkārtīgi funkcionāls cilvēks.