Kāpēc vadītājam izdevīgi neiet uz mācībām?

Ko ļoti bieži novēroju vadītāju mācībās: daļa aktīvi iesaistās, daļa paralēli atbild uz e-pastiem, risina darba jautājumus vai vienkārši gaida, kad nodarbība beigsies.

Es varētu izdarīt secinājumu: “Vadītāji nav motivēti mācīties vai es esmu slikta pasniedzēja, ka nespēju ieinteresēt!”

Tomēr zinot par sistēmas paterniem, es uzdodu jautājumu: Kas organizācijas sistēmā padara vadītājam racionālu izvēli neiet uz mācībām?

Mācību process tādos gadījumos parasti izgaismo organizācijas ikdienas darbības modeli, kurā operatīvā steidzamība sistemātiski uzvar attīstību.

Un zem tā varētu būt vairāki mehānismi.

1. Ugunsgrēkam ir tūlītējas sekas, mācību neapmeklēšanai – gandrīz nekādu. Ja es neatbildu uz svarīgu e-pastu, neizlemju jautājumu vai neatrisinu problēmu, sekas var parādīties šodien. Ja neaizeju uz mācībām, nekas redzams šodien nenotiek. Sistēma pati māca prioritizēt ugunsgrēku.

Ugunsgrēkam ir tūlītējas sekas. Nākotne nekliedz un personīgā attīstība tiek atlikta plauktiņā: kad man būs vairāk laika un mazāk darba (lasi – nekad)

2. Vadītāja vērtību, iespējams, apliecina viņa operatīvā nepieciešamība. “Man bez manis viss apstāsies” var būt ne tikai personiska pāratbildība, bet organizācijā nostiprināta laba vadītāja pazīme. Aizņemts, pieejams un problēmas risinošs vadītājs izskatās vērtīgs.

3. Nav aizsargāta laika attīstībai. Ja mācības ir kalendārā, bet vienlaikus tiek sagaidīts, ka vadītājs atbildēs uz e-pastiem, zvaniem un risinās problēmas, tad faktiski organizācija nav atvēlējusi laiku mācībām. Tā vienkārši ir pievienojusi mācības jau pilnam kalendāram.

4. Vadītāji tiek vērtēti pēc savas funkcijas rezultātiem, nevis visas sistēmas kvalitātes. Tad ir loģiski domāt: “Man jānodrošina savas daļas rezultāts.” Sistēmiska refleksija, sadarbība ar citām struktūrvienībām un kopējās bildes ieraudzīšana kļūst par “nice to have”.

5. Steidzamība, iespējams, ir kļuvusi par organizācijas normu. Ja visi visu laiku ir ļoti aizņemti, “man ir svarīgs darbs” kļūst par sociāli pilnīgi leģitīmu argumentu nepiedalīties. Savukārt pateikt: “Es trīs stundas nebūšu pieejams, jo mācos un domāju par savu vadības praksi,” šādā kultūrā var pat šķist mazāk profesionāli.

6. Mācības nav sasaistītas ar reālu organizācijas darbu. Pat ja saturs ir labs, dalībniekam tās var palikt kategorijā “mācības”, bet e-pasts, projekts un problēma – kategorijā “īstais darbs”. Kamēr šīs kategorijas ir nodalītas, īstais darbs gandrīz vienmēr uzvarēs.

Un tad veidojas cilpa:

Paradokss ir skaists un nežēlīgs vienlaicīgi: jo vairāk organizācijai būtu nepieciešams apstāties un paskatīties uz sevi no malas, jo mazāk tai šķiet, ka tā var atļauties apstāties.

Bet ir vēl viena neērtāka realitāte, par kuru nerunā. Ugunsgrēku dzēšana organizācijā var nebūt tikai problēma. Tā var būt arī vērtīga loma. Tā dod vadītājam nozīmīgumu, kontroli un skaidru apliecinājumu: es esmu vajadzīgs.

Otra, mazāk redzama cilpa

Šī cilpa man šķiet īpaši svarīga, jo tā var radīt pašapstiprinošu sistēmu: organizācija pati rada apstākļus, kuros mācībām ir grūti dot rezultātu, un pēc tam zemais rezultāts kļūst par pierādījumu tam, ka mācības nav īpaši vērtīgas.

Tāpēc, manuprāt, jautājums organizācijām nav “Kā motivēt vadītājus piedalīties mācībās?”

Bet gan: Ja vadītājam vienlaikus ir mācības un operatīva problēma – ko jūsu organizācijā patiesībā uzskata par laba vadītāja rīcību?

Atbilde diezgan precīzi parāda nevis deklarētās, bet faktiskās organizācijas prioritātes.